El mapa de riesgos en la empresa familiar

Un mapa de riesgos es una herramienta que utilizan las organizaciones para identificar las situaciones que pueden poner en peligro la empresa y priorizar cómo afrontarlas. Es útil para ordenar la información y saber qué amenazas existen. El problema es que, muchas veces, clasifica muy bien los riesgos, pero no muestra cómo unos pueden desencadenar otros.

En una empresa familiar esto ocurre con frecuencia. Un ciberataque se considera un riesgo tecnológico, la salida de un directivo se trata como un asunto de personas y la salud del fundador se ve como una cuestión familiar. Sobre el papel son temas diferentes. En la realidad, cualquiera de ellos puede afectar al mismo tiempo al negocio, al patrimonio y a la capacidad de la familia para tomar decisiones.

Ahí está uno de los riesgos menos visibles de la empresa familiar. Cada área conoce su parte, pero pocas veces alguien analiza cómo se relacionan entre sí: qué clientes siguen vinculados a una sola persona, qué conocimiento no tiene sustituto, qué decisión quedaría bloqueada por un conflicto entre accionistas o qué ocurriría si dos problemas importantes aparecieran durante la misma semana.

Por eso, un mapa con muchos riesgos identificados no garantiza que la compañía esté preparada. Puede ofrecer una sensación de control, mientras deja fuera lo más relevante: entender la relación entre los riesgos y quién tiene la autoridad para responder cuando dejan de ser hipótesis.

¿Cómo revisar el mapa de riesgos en una empresa familiar?

Una forma práctica de revisar ese mapa en las conversaciones del consejo sería, en la próxima reunión, elegir tres situaciones capaces de comprometer la continuidad de la empresa y someterlas a cuatro preguntas muy concretas:

• Qué impacto tendría cada una sobre el negocio, la propiedad y la familia
• Qué personas, relaciones o conocimientos concentran una dependencia difícil de sustituir
• Quién tendría autoridad para decidir durante las primeras 24 horas y qué podría bloquear esa decisión
• Qué información necesitarían el consejo, la dirección y los accionistas, y quién se ocuparía de ponerla en común

Este ejercicio suele sacar a la superficie asuntos que el Excel no recoge: un fundador que sigue siendo imprescindible, un consejero que concentra todas las relaciones financieras, un directivo sin relevo, accionistas que recibirían información distinta durante una crisis o decisiones patrimoniales que podrían interferir con las necesidades del negocio.

El objetivo no es anticipar todos los escenarios posibles, ni elaborar un documento muy complejo. Se trata de comprobar si la empresa tendrá capacidad de respuesta cuando coincidan la presión, la falta de información y los intereses familiares.

Pamela Parra, socia de Talengo.