El riesgo de la obediencia y de la desobediencia

Más de 15 años de experiencia le precedían como Directora de Recursos Humanos. Había comenzado su carrera profesional con apenas 23 años y ahora, próxima a los 55, estaba a punto de convertirse en la primera mujer del sector industrial en presidir un Comité de Dirección. Su forma de pensar y de actuar, siempre a la vanguardia, habían sido un potente acelerador en su carrera. Con una gran capacidad de comunicación, disfrutaba de conversaciones en las que se ponían de manifiesto diferentes puntos de vista, y disfrutaba especialmente con aquellos que eran totalmente opuestos o diferentes a los suyos. Siempre había visto en la diferencia una gran oportunidad de desarrollo y de innovación. Así, destacaba por su capacidad para integrar diferentes aportaciones y convertirlas en soluciones únicas y de valor. No obstante, desde unos meses atrás y más concretamente desde que se hizo pública su nueva posición, había percibido un gran cambio, algo que le preocupaba. Si bien antes las personas ante ella exponían sus puntos de vista con libertad y espontaneidad, ahora percibía cierto tono de moderación y cohibición. Sumado a esto, veía como cada vez más le daban la razón, casi de forma automática. En definitiva, sentía que algo estaba cambiando, que el mero hecho de ocupar una determinada posición, en este caso, de autoridad había impactado directamente en su relación con los otros.

Son numerosos los estudios realizados en el ámbito de la Psicología Social que han analizado el fenómeno de la obediencia a la autoridad. De todos ellos, los más conocidos fueron los realizados por Milgram (1974) en los que se pretendía dar respuesta a preguntas como ¿Por qué obedecemos? o ¿Hasta qué punto puede una persona seguir una orden que va en contra de su moral? Y es en estos estudios dónde se encuentra la evidencia de la fuerte presión que ejerce la autoridad para lograr la conformidad con sus órdenes. Actuando en contra de sus propias preferencias, muchas personas estaban dispuestas a someter a otra persona a descargas eléctricas solo porque se lo había ordenado una figura de autoridad. Otras investigaciones, vinculadas al estudio de los símbolos de autoridad, han puesto de manifiesto que se atiende más la petición de una persona que va de uniforme que la del que va de paisano (Bickman, 1974); que hay mayor probabilidad de seguir a una persona que cruza la calle con el semáforo en rojo si va bien vestida que si lo hace una persona mal vestida (Lefkowitz, Blake y Mouton, 1955); o, que cuando el semáforo se ha puesto en verde, se respeta más si tarda en arrancar un coche lujoso que si se trata de un coche viejo, al que inmediatamente se pita (Doob y Gross, 1968).

En líneas generales, el principio de autoridad explica la existencia de una mayor predisposición a ser influenciado cuando se es interpelado por una persona que ocupa una determinada posición de estatus o autoridad. Se tiende a creer que quienes están en determinadas posiciones tienen más conocimiento y/o más experiencia. No obstante, es preciso poner de manifiesto que no podemos, ni debemos, resistirnos de forma sistemática a todas las formas de autoridad. Es decir, la desobediencia puede ser tan peligrosa como la obediencia ciega. Médicos, jueces, altos ejecutivos, líderes parlamentarios y otras personas relevantes han llegado a su posición, en muchos casos, por sus conocimientos y su buen criterio. Por tanto, sus orientaciones constituyen en general excelentes consejos.

Según Cialdini (1984), existen dos preguntas de enorme utilidad para determinar en qué casos es conveniente seguir las orientaciones de una autoridad y en qué casos no lo es. La primera pregunta que debemos plantearnos cuando nos encontremos frente a un presunto intento de influencia por parte de una autoridad es: «Esta autoridad, ¿es realmente un experto?». Esta pregunta es tan valiosa precisamente porque desplaza nuestra atención hacia lo evidente; nos aparta de símbolos que tal vez carezcan de sentido para llevarnos a considerar las auténticas credenciales de autoridad. La segunda de las preguntas que debemos plantearnos es: «¿Qué grado de veracidad podemos suponerle al experto? Esta pregunta nos lleva a tener en cuenta no sólo los conocimientos del experto sobre esa situación, sino también su fiabilidad.

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REFERENCIAS

Bickman, L. (1974). The social power of a uniform. Journal of Applied Social Psychology, 4 (1), 47-61. doi:10.1111/j.1559-1816.1974.tb02599.x

Cialdini, R. (1984). Influence: The Psychology of Persuasion. Nueva York: Quill.

Coello, I (2019) Impacto de las variables de personalidad en la respuesta ante situaciones de influencia. Tesis Doctoral. Madrid: Universidad Autónoma de Madrid. Disponible en http://hdl.handle.net/10486/689553

Doob, A.B., y Gross, A.E. (1968). Status of Frustrator as an Inhibitor of Horn-Honking Responses. Journal of Social Psychology, 76 (2), 213- 218. doi:10.1080/00224545.1968.9933615

Lefkowitz, M., Blake, R. R., y Mouton, J. S. (1955). Status factors in pedestrian violation of traffic signals. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51 (3), 704-706. doi:10.1037/h0042000

 Milgram, S. (1974). Obedience to authority. Nueva York: Harper y Row (Versión en castellano: Obediencia a la autoridad. Barcelona: Desclée de Brouver, 1980)