Brecha de género: origen y soluciones

Puede que en determinadas culturas organizativas aún exista una valoración sesgada del papel profesional de la mujer por el mero hecho de ser mujer, bajo un a priori que hace imperceptibles las contribuciones equiparables o superiores a la de sus homólogos varones. Puede que también, en dichas culturas, se dé el “efecto Pigmalión”, en donde las expectativas y atribuciones imperantes hagan que efectivamente el desempeño y la implicación de la mujer estén normalmente por debajo de la del hombre, ya que “es lo esperado”, y sobresalir (romper la expectativa) puede ser incluso contraproducente. Sin embargo, afortunadamente esto es historia en otras muchas organizaciones. Actualmente, existe una práctica extendida de valorar “objetivamente” la contribución de cada persona, independientemente de atributos no ligados a la actuación profesional como son la edad, el sexo, el origen… Sin embargo, esto no garantiza en absoluto la ausencia de brecha de género, ya que, como adelantábamos más arriba, no se da sólo en la retribución… aunque finalmente se refleje en ésta. Para evidenciar las distintas facetas de la brecha, nos ayudará el mantener una perspectiva longitudinal en el tiempo. El objetivo es identificar las causas que de forma sistemática merman la carrera de la mujer frente al hombre, en el caso de “empate técnico” en capacidad y contribución, a lo largo de su trayectoria vital. Partamos de una reflexión desde lo cultural-educativo: un contexto en donde la responsabilidad del cuidado de la familia, ya sea de los descendientes, iguales o ascendientes, recae preeminentemente en la mujer, condicionará la diferenciación por género desde el inicio. Ya en la infancia el tipo de educación, la naturaleza de los juegos, el papel en el hogar… irán modelando actitudes, habilidades, preferencias y hábitos alineados con tal diferenciación. Es así como por ejemplo hoy nos encontramos con una asombrosa desproporción de entre el gran número de hombres frente al de mujeres que cursan carreras técnicas, ligadas a un mayor éxito profesional. Según la Conferencia de Rectores en la Universidad Española (CRUE, 2017), las mujeres representan menos del 20% del alumnado en las carreras STEM -acrónimo en inglés de Ciencias, Tecnología, Ingenierías y Matemáticas. Más allá de este condicionante, previo a la incorporación al mundo laboral, podremos identificar otros factores que marcan trayectorias profesionales bien distintas entre mujeres y hombres de, por ejemplo,  una misma promoción en una empresa, analizado sus trayectorias profesionales 20 años después de su incorporación (mismo perfil, misma propuesta laboral), viendo lo que ha ocurrido en cada momento crítico o cruce de caminos de su carrera. Razones como una aplicación sesgada de las políticas de conciliación en una cultura “presencialista“, por ejemplo, pueden explicar el fenómeno. Si el doble rol profesional-familiar de la mujer hace que ésta concilie más frecuentemente que su homólogo masculino, esto podrá penalizar su carrera, aunque esta mayor conciliación no merme su productividad en absoluto. De esta forma, será menos probable que se cuente con ella para asignaciones a proyectos especiales, para formaciones gerenciales, para promociones o para nombramientos, quedando relegada de una carrera en la que podría haber triunfado tan probablemente como los sus homólogos masculinos.

¿Qué podemos hacer para corregir este desequilibrio?

En teoría, una vez identificadas las causas, habría que valorar la viabilidad y la forma de incidir sobre ellas. Sin embargo, la solución no se dibuja sencilla. La cultura corporativa es un aspecto que rara vez se transforma de manera fácil y rápida. Eso sí, determinadas políticas, procesos y sistemas ayudan, en especial los de RR.HH. Es cierto que una primera gran medida es asegurar la justicia retributiva desde la meritocracia, esto es, igualdad y diferenciación retributivas en función de la contribución efectiva. Sin embargo, con esto no hemos hecho más que empezar. Como muchas veces ocurre, la solución (equidad salarial y meritocracia sin sesgos) seguramente no esté dentro del problema y de su ámbito (compensación). Efectivamente, para reducir y eliminar la brecha, además que reajustar políticas retributivas, habrá que modificar las políticas de flexibilidad / conciliación, de reclutamiento, evaluación y selección, de valoración del desempeño, de formación / desarrollo y de promoción, entre otras. Lógicamente, corregir la brecha implicará intervenir sobre estas políticas en gestión de personas, como ya vienen haciendo ciertas empresas de referencia, en las que por cierto estas medidas están teniendo un impacto muy favorable en su ambiente laboral, a nivel reputacional e incluso en sus resultados de negocio. Estas organizaciones suponen un estándar de actuación a seguir. En Talengo estamos trabajando con nuestros clientes para hacer de la brecha historia. Ya que el talento se reparte por igual entre hombres y mujeres, la propuesta es encarar el futuro contando con el 100% del talento neto existente en cada organización. El mercado competitivo de hoy penalizará a aquellas organizaciones que infrautilicen ese 50% de talento, encarnado en mujeres, debido a la pervivencia de una cultura y unas prácticas que sigan alimentando la brecha de género. Antonio Delgado, director en Talengo.   El póximo martes 18 de septiembre Antonio Delgado, liderará un desayuno de trabajo junto a Óscar Izquierdo, Director General  de Renovatio Way to Go sobre la situación actual, causas y soluciones de la Brecha de Género.

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